Quando bem-estar é marketing

Em 2019, pesquisadores de Harvard e da Universidade de Chicago publicaram no JAMA os resultados de um ensaio clínico randomizado com 32.974 funcionários de uma rede varejista americana. Dezoito meses testando o cardápio clássico de wellness corporativo: incentivos financeiros, orientação nutricional, aulas de atividade física, gestão de estresse. O tipo de programa que todo RH decente gostaria de oferecer e todo CEO sensato acharia razoável aprovar.

Os resultados foram brutais na sua normalidade. Dois indicadores auto-relatados melhoraram (exercício regular e consciência sobre peso). Todos os demais (saúde clínica, absenteísmo, produtividade, gastos com plano de saúde) ficaram onde estavam. Zero. Nada. O programa funcionou como um suplemento vitamínico para quem já come bem: fez o saudável se sentir ainda mais saudável.

Song e Baicker não fizeram uma pesquisa ruim. Fizeram uma pesquisa impecável que chegou a uma conclusão desconfortável. E não estavam sozinhos.

O acúmulo que ninguém quer ler

William Fleming, do Wellbeing Research Centre de Oxford, analisou em 2024 mais de 90 tipos de intervenção individual de saúde mental em 46.336 trabalhadores britânicos. A frase central do paper é cirúrgica: “quem participa de intervenções de nível individual tem os mesmos níveis de bem-estar mental de quem não participa.” A única exceção com sinal positivo? Voluntariado corporativo. (O que, por si só, deveria render um ensaio inteiro sobre o que realmente funciona para saúde mental. Mas fica pra outro dia.)

Jones, Molitor e Reif, no Quarterly Journal of Economics, chegaram a um achado ainda mais incômodo: programas de wellness atraem desproporcionalmente quem já é saudável. Peneira invertida. Quem mais precisa, menos participa. Nas palavras menos educadas de um colega meu, “academia de crossfit para quem já faz crossfit.”

Para apps de meditação, Lecomte e colegas fizeram uma revisão sistemática dos ensaios clínicos de Headspace e Calm. Metade dos estudos do Headspace declara conflito de interesse com a própria empresa. Os resultados são “mistos” (que em linguagem acadêmica é o jeito educado de dizer: depende de qual estudo você decide citar).

Esse acúmulo de evidência não é novo. Mas continua sendo ignorado com uma tenacidade que, essa sim, merece diagnóstico.

O problema não é clínico. É de design.

A explicação padrão para o fracasso vem de dois campos: o clínico (“intervenções individuais não tratam causas organizacionais”) e o político-econômico (“é transferência de responsabilidade do empregador para o empregado”). Ambos estão corretos. A OMS e a OIT, em 2022, recomendaram pela primeira vez intervenções organizacionais acima das individuais. Purser chamou o mindfulness corporativo de “espiritualidade capitalista.” Cederström e Spicer diagnosticaram a “síndrome do wellness” como ideologia. Tudo certo.

Mas falta uma camada que, por algum motivo, ninguém aplica: design de produto.

Trabalho há mais de vinte anos alternando entre criar campanhas e construir produtos digitais. A diferença entre os dois não é sutil. É estrutural. E quando olho pra um programa de wellness corporativo, reconheço imediatamente qual das duas lógicas está operando.

Quando um programa de wellness é aprovado, implementado e medido, ele segue a lógica de quê? Quem define os indicadores de sucesso? O que acontece com o feedback? Como o sistema itera?

Pense na sequência. O RH identifica uma “demanda” (saúde mental virou trending topic, a NR-01 vai exigir ação, o absenteísmo subiu). Contrata um fornecedor. Lança com comunicação interna. Mede adesão: quantos se cadastraram, quantas sessões, quantos acessos no app. Apresenta ao board um relatório com gráficos de engajamento.

Isso é marketing. Mede impressão, alcance e conversão. Não mede resultado.

Um produto começa com um problema específico de um usuário específico, constrói uma hipótese testável, coloca uma versão mínima na mão de alguém, mede o que essa pessoa faz (não o que ela diz que faz), e itera. O feedback loop não é trimestral; é contínuo. O critério de sucesso não é adesão; é transformação mensurável da condição que se propôs a alterar.

Quando você aplica esse filtro, o fracasso dos programas de wellness deixa de ser um mistério.

Três falhas de design que a literatura não nomeia assim

O dashboard olha pro lado errado. Taxa de adesão mede a performance da campanha de comunicação, não a saúde de ninguém. É como avaliar restaurante pelo número de reservas, ignorando a comida. O que precisaria estar no dashboard (carga cognitiva, autonomia, frequência de interrupções, qualidade da relação com o gestor imediato) nem está no sistema.

O “usuário” não existe como conceito. O estagiário de 22 anos no call center e a diretora de operações de 48 anos não têm o mesmo problema, não usam o mesmo vocabulário, não operam com os mesmos incentivos e (dado de Fleming 2025) sequer aparecem no programa na mesma proporção. Participação em wellness é estratificada por classe, gênero, nível hierárquico e tipo de contrato. Qualquer designer de produto que ignore segmentação assim seria demitido. Num programa de wellness, ela é ignorada por padrão.

Não existe feedback organizacional. Esse é o defeito fatal. Quando o app de meditação detecta que 340 pessoas do setor financeiro usaram “gestão de estresse” no último mês, essa informação deveria acender uma luz vermelha na diretoria: o que está acontecendo no setor financeiro? Mas o app não foi desenhado pra isso. Foi desenhado pra oferecer meditação, não pra redesenhar o trabalho. O dado sobre o sofrimento do trabalhador morre antes de virar intervenção sobre o trabalho.

Long, no Human Resource Management Journal de 2024, analisou por que os EAPs têm taxas de uso na faixa de 3 a 5%. A explicação não é marketing fraco. É arquitetura: o EAP está alinhado demais com a gestão, e o trabalhador sabe disso. É tipo uma ouvidoria cujo telefone fica na mesa do chefe.

O que não estou dizendo

Não estou dizendo que apps de meditação são inúteis (efeitos pequenos a moderados no curto prazo, segundo Bartlett 2019 e Möltner 2023; meditação ajuda quem medita). Não estou dizendo que terapia individual é irrelevante (um trabalhador em crise precisa de acolhimento clínico, não de redesenho organizacional). E não estou dizendo que as healthtechs brasileiras são charlatãs (muitas operam de boa-fé num mercado onde a demanda explodiu: 367 mil afastamentos por transtornos mentais em 2024, crescimento de 67% em dois anos segundo a ANAMT).

O que estou dizendo é mais específico: quando um programa de bem-estar é desenhado como campanha e medido como campanha, ele produz resultados de campanha. Impressões, adesões, relatórios para o board. Não saúde. A diferença entre um e outro não é de intenção. É de design.

Quem propõe intervenção individual sem auditoria organizacional simultânea está, à luz dos dados disponíveis, vendendo placebo caro. O custo não é só financeiro (embora R$ 3,5 bilhões por ano em benefícios previdenciários devessem concentrar a mente de qualquer CFO). O custo é o tempo que passa enquanto as causas permanecem intocadas, vestidas com a roupa de quem está fazendo alguma coisa.

Hugo Sandall, presidente da SBPOT, tem um nome para isso: carewashing. Eu acrescentaria que o carewashing nem sempre é cínico. Em muitos casos, é simplesmente o que acontece quando você tenta resolver um problema de design com uma ferramenta de marketing. Em outros, convenhamos, a ferramenta de marketing é o ponto: oferece cobertura institucional sem exigir que ninguém mexa nas condições que geram o dano. A distinção entre ingenuidade e conveniência fica a critério de cada empresa. A evidência, em ambos os casos, é a mesma.

Enquanto isso, o próximo programa de bem-estar já está sendo aprovado em alguma sala de reunião. Vai ter app, vai ter dashboard, vai ter relatório trimestral com gráfico de adesão subindo. Tudo no lugar. Exceto a pergunta que ninguém fez: o que exatamente a gente está medindo?